gadyuka (gadyuka) wrote in ru_faed,
gadyuka
gadyuka
ru_faed

Вертикаль власти. Поле корпоративных коммуникаций. Job Description.

Большинство людей обычно не знает, кто на самом деле управляет его предприятием. Часть шагов инициируется менеджментом, рациональностью. Часть шагов исходит от животного. Они могут расходиться в разных направлениях, конфликтовать друг с другом, мешать друг другу. Это может негативно сказываться как на стандартных, наиболее часто осуществляемых моделях поведения, так и на принятии тактических и стратегических решений. Разрешить эту ситуацию часто очень трудно или вовсе невозможно, если для начала не провести разграничения сфер компетенции и ответственности между разными сотрудниками-"субличностями". Построить "вертикаль власти" и наладить устойчивую обратную связь.

Но прежде чем заниматься этим, необходимо определить поле и формат диалога.

Диалог - "внутренний диалог" - почти непрерывно происходит в голове у каждого. Это основной способ думания, размышления о вещах. Иногда, впрочем, он становится в большей степени монологом - когда все стороны, в основном, молчат, а говорит только какая-то одна. Но об этом чуть позже. Сейчас нас интересует, главным образом - кто говорит и какими средствами коммуникации они пользуются.

Принято считать, что есть некое сознательное и некое подсознательное. Это, в общем, логично - действительно, не все же держать в оперативной памяти. Основные массивы данных, так или иначе, приходится хранить статично, на диске. А некоторые процессы полезно запускать в фоновом режиме, чтобы работали, но не отвлекали пользователя всякой низкоуровневой фигней. Но это не главное. Принято считать (насколько я знаю, но могу здесь и ошибаться), что сознательное - то, что присутствует в голове в формате внутреннего диалога или то, что можно легко "поднять" из базы данных по простому запросу и ввести в контекст внутреннего диалога. А все остальное, что хранится на диске или существует в голове в виде невидимых бэкграунд-процессов и не может быть некоторым прямым сознательным усилием проявлено в активном внутреннем диалоге - подсознательное или бессознательное.

Вот здесь мы с таким подходом резко расходимся в разные стороны. Мы полагаем, что любые данные, кроме разве что совсем низкоуровневых физиологических программно-информационных комплексов, могут быть легко задействованы в сознательном внутреннем диалоге. И более того - они уже, всегда там присутствуют, только наиболее актуальные в данный момент. Актуальность автоматически определяется программами, так или иначе задействованными в текущем процессе - и эти программы автоматически же генерируют вывод отчетов о своей работе. И эти отчеты, а так же их обсуждение постоянно, в любой момент доступны. Внутренний диалог - и есть диалог между "сознательным" и "подсознательным". Того самого "подсознательного", до которого нужно долго и трудно докапываться и с которым нужно путем разных сложных ухищрений налаживать коммуникацию - просто нет. Это иллюзия и заблуждение. Следующая из определения того, что есть сознательное: "то, с чем оперирует внутренний диалог и то, что можно легко "поднять" и в него ввести".

Мы в ФАЭД определяем сознательное как то, что компетентно в стратегических временных интервалах. А "подсознательное" - то, что компетентно в суперстратегических и тактических временных интервалах. Вообще, исходя из таких определений, сами термины "сознательное - подсознательное" кажутся здесь неподходящими, неадекватными. За ними закреплен определенный набор образов, расходящихся с тем, что и как мы тут применяем. Термины, описывающие эти вещи должны быть свободными от паттерна "сокрытости" и связанного с ней "докапывания". И завязанными, хотя бы косвенно - на временными интервалы. Для меня такие термины - "человек - животное". Или, иногда - "менеджер - исполнитель". В зависимости от контекста применения, разные термины работают с разной эффективностью, хотя и называют, по сути, одно и то же.

Такое определение сознательного и подсознательного хорошо укладывается и в рамки нашей основной метафоры - модели предприятия. Действительно, на предприятии не бывает таких людей, процессов или активов, до которых руководитель не мог бы добраться - или это "добирание" вызывало бы большие сложности. Если руководителю очень нужно, он может вызвать на ковер хоть менеджера, хоть программиста, хоть уборщицу или кладовщика. Может в обеденный перерыв зайти на склад или в общую курилку и посмотреть лично, как там идут дела. Конечно, в курилке скорее всего смутятся и прекратят сомнительный разговор - но это уже другая проблема.

Здесь прозвучало еще слово "суперстратегические". Это то, о чем мы говорили в самом начале - базис потребностей, связанный с эволюционными макропрограммами: сохранение вида, выживание особи и размножение. Речь идет о временных интервалах, превосходящих срок жизни одной человеческой особи. Под стратегическими интервалами мы, таким образом, подразумеваем время, укладывающееся в этот срок. А вот нижняя граница стратегического интервала определена опытным путем и составляет, в среднем, около трех дней. Сроки от нуля (текущего момента) до трех дней считаются тактическими. Каким именно образом определена эта граница в три дня мы рассмотрим позже, когда разберемся окончательно с полем и форматом диалога.

Итак, в диалоге уже, по умолчанию принимает участие "сознательное" и "подсознательное", "человек" и "животное", "менеджер" и "исполнители". Почему же тогда некоторую информацию мы не можем задействовать в сфере рациональности? А ведь не можем - об этом свидетельствуют как самые простые примеры - когда нас, например, что-то беспокоит, но вот что - никак не понять - так и более сложные, когда "что-то", что мы рационально не можем четко назвать, толкает нас на определенные шаги или целые цепочки, массивы шагов. Причем, что важно - в стратегической перспективе! Здесь, кажется, есть какое-то противоречие?

Противоречие это мнимое. Суть подобного явления в том, что язык взаимодействия несколько шире и глубже, чем привычная вербальность. Иными словами - коммуникация "человека" и "животного" не исчерпывается вербальным внутренним диалогом. Если внимательно понаблюдать за собой, можно заметить постоянное присутствие еще одного формата диалога - на языке эмоций. Эмоции мы рассматриваем как показатели происходящих в компании и вообще в бизнесе явлений. Эти показатели не возникают из ниоткуда сами по себе. Они генерируются сотрудниками и кладутся на стол руководителю. А также - циркулируют между отделами. Считается, что руководитель и компетентные сотрудники в других отделах непременно ознакомятся с этими документами и обязательно сделают выводы.

Если бы так! Мы начали с того, что руководитель предприятия - не определен. Неизвестно, кто это. Неизвестно, кто принимает ключевые решения. Неизвестно, кому на стол класть отчеты. Кому придется, на кого бог пошлет. Другим отделам, ага. А какие выводы сделают "другие отделы" без центрального руководства и заглянут ли они вообще в эти бумажки?

На практике происходит так, что другие отделы либо просто забивают на это, либо очень сильно переоценивают эмоциональные показатели, либо воспринимают их как самостоятельные ценности - да, красивый какой отчетик! можно пришпилить на стенку в качестве постера и любоваться. А какая там цифирь фигурирует - да не все ли равно!


Теперь о технике.

Первое, что следует сделать для эффективной работы с ФАЭД - определить и зафиксировать сферы компетенции, утвердить регламент взаимодействия, коммуникации сотрудников между собой и руководством. Для этого используется техника под условным названием "Job Description". Это очень просто. Почти чисто формальная процедура. Она состоит всего из нескольких простых шагов:

1. "Пишем" и доводим до сведения сотрудников Устав нашего предприятия. В Уставе первым и главным пунктом идет положение о поле, формате и регламенте корпоративных коммуникаций - диалога. В этом положении значится, что в поле диалога входит на равных правах как вербальная, так и эмоциональная сфера коммуникации. Цель вербальной коммуникации - обсуждение сложившейся ситуации и принятых решений, постановка задач и согласование. Цель эмоциональной коммуникации - информирование руководства и других сотрудников о происходящих процессах и их качественном и количественном содержании.

Расписывается пункт об обязанностях генерального директора. В его сферу компетенции входит всесторонний анализ ситуации и принятие важных, стратегических решений (помним, что минимум стратегического интервала - три дня). Но самое главное - генеральный директор обязан рассматривать все поступающие ему на стол эмоции и трактовать их именно как отчеты сотрудников о сложившейся в их отделе ситуации и ходе процессов. Если эмоции носят выраженный негативный характер, генеральный директор обязан принять меры - собрать совещание, обсудить возникшие проблемы, предложить решение, согласовать его со всеми заинтересованными сторонами, принять решение и поставить задачи.

Сотрудники обязаны своевременно докладывать руководству о результатах проделанной работы и возникших в ходе ее выполнения проблемах. Или о том, что поставленная задача не может быть выполнена. Доклад предоставляется в формате эмоций (нужно заметить, что они и так это делают - именно это!). Допустима, также, прямая инициация вербальной коммуникации с генеральным директором, наряду с эмоциональным отчетом. В сферу компетенции сотрудника входит принятие тактических решений и выполнение поставленных задач. Сотрудник не имеет права самостоятельно принимать стратегические решения, распространяющиеся на интервалы более трех дней, но имеет полное право предлагать такие решения руководству.

Формализуется и распределяется ответственность. Здесь важно, прежде всего, утвердить право всех членов команды на ошибку. Людям свойственно ошибаться. "Субличностям" - тоже. За это никого не накажут, просто все - все! - получат меньше прибыли. Однако, на ошибках следует учиться. В этом и заключается мера ответственности - в том, что "субличность", принявшая ошибочное решение должна, обязана сделать выводы. А если она не может сделать правильных выводов или боится, один раз обжегшись, принимать какие-либо решения - она должна просто выносить свое видение и понимание на всеобщее обсуждение. Опять же - "субличность-животное" должно докладывать об этом в формате эмоций. А "субличность-руководитель" - в формате вербальной коммуникации, внутреннего монолога.

В общем-то и все, что должно быть в Уставе. Это можно просто проговорить внутри, или записать на бумажке. Обычно бывает достаточно проговорить. Но обязательно нужно, чтобы все сотрудники под этим подписались. Мы помним, что сотрудники, работающие в нашей голове, не могут быть уволены. Это означает, что кроме того, что они сотрудники - они еще и акционеры. Они владеют в неких долях этой собственностью, этим бизнесом. Они, следовательно, имеют право голоса.

2. Выбираем и назначаем руководителя предприятия. Генерального директора. Это должна быть "субличность", отвечающая за стратегические временные интервалы. Лучше всего на эту роль подходит рациональность. "Человек", "топ-менеджер". То, что способно оперировать с данными методами формальной логики. То, что способно фиксировать решения и ставить задачу.

Для выбора руководителя так же достаточно просто проговорить внутри, что мы да, это вот делаем и теперь будет так - у нас будет такой вот директор. Кандидатура руководителя должна быть также согласована и утверждена всеми сотрудниками.

Если с утверждением и подписанием возникают проблемы - а в этом случае при проговаривании подобного Устава мы отметим негативный эмоциональный фон или отдельные негативные эмоциональные всплески - достаточно на первых порах его просто задекларировать, принять условно, отложив подписание и полное принятие на некоторое время. Если ситуация с управлением на предприятии сильно запущена, то такие проблемы скорее всего и возникнут. Парадокс в том, что решить их получится только после того, как будут практически задействованы положения Устава. Условное принятие можно преподнести протестующему животному как эксперимент или как игру. Мы просто попробуем. Причем на животное здесь не возлагается никаких обязательств вообще. Обязательства принимает на себя только рациональность. Те обязательства, которые записаны в положении о поле и формате коммуникаций, те, которые связаны с рассмотрением эмоций генеральным директором и те, которые связаны с ответственностью. Причем, в этой ситуации получается, что первое, что должен сделать руководитель - принять к рассмотрению негативные эмоции, положенные ему на стол в ходе обсуждения Устава и его собственного назначения. Змея, кусающая собственный хвост, причем двухголовая :). Обычно эта уловка хорошо срабатывает. С животным вообще очень просто договориться.

А вот о том, как именно с ним договариваться - речь пойдет в следующем выпуске, посвященном ключевой технике системы - Э-Мониторингу или "Диалогу с животным".
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

  • 0 comments